连夜为大会准备的发言稿，有点仓促。|防腐保温预算

宁静致远

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[复制链接] 只看楼主倒序阅读使用道具楼主发表于: 06-14

— 本帖被宁静致远设置为精华(2018-06-17) —

讲演稿

朋友们、同仁们，大家好
我是51论坛预算板块的版主宁静致远，预算板块的老大边缘近段筹备大会有点忙，由我来代表这个板块发言，我昨天晚上才出差回来，。PPT也没顾上做，只写一个大概草稿，准备工作很仓促，时间很紧，可能只有十几二十分钟的时间，这次大会给我安排的题目是预结算实例的分享，但我觉得这么短的时间讲实例不合适，因为所有的经验只有在特定的环境下才算是经验，就是讲两个实例，我们的遭遇也未必能对上，另外越是针对性强的案例，其面就越窄，大家不一定喜欢听，但是今天大会机遇难得，我尽量让大家听到一些和以往不一样的东西。咱就大的方向和策略上来讲一讲我这几年的一些心的。
另外提一点，我眼睛近视加斜视，你在我对面我也看不清你的脸，所以说不是表情不交流，是我真看不清楚。
中国的计价分两种模式，即来自苏联社会主义的定额计价模式和来自欧洲资本主义阵营的清单计价模式，定额计价的特点是一切都是统筹规划，甲乙双方对造价都不做主，一切根据国家的政策走，老一代造价人员可能还有去建设银行对施工预算的经历，其特色是国家相关部门控制了造价的高低，保证造价不会太高或太低。清单计价的精髓在与把报价权还给乙方。他有两个显著的特点，即充分竞争和严格的质量管理，在这里他比定额造价多了一个工程管理概念。即通过充分的市场竞争，保证造价不会虚高，通过工程监理制度，聘请专业工程师来进行项目监管，严格的工程监理制度，保证了工程质量过硬，也保证了施工队伍不敢肆意的压低造价。其制衡机制很完善，清单计价的另一精髓在于甲乙双方风险共担，即招标方在投标标文件中罗列工程量，所有投标方在此工程量基础上进行报价，甲方的风险在于工程量计算假如有误差，可能会导致资金过剩引起资金成本过高或追加投资，而乙方承担报价风险，太高了你不中标，太低了赔钱你也得咬着牙给干下来。所以我个人认为清单计价比定额计价要先进很多，当然了，在无折扣执行的前提下。
说到造价，不能不提一下现在的招投标，现在中国的招投标啊，可以说吐槽点很多。为什么这么乱啊，所有人都感觉很不爽，招标方说有低价为什么要高价的中，有没有受贿嫌疑？领导有压力了，所以干脆简单粗暴，最低价中标。施工方也不满意，全中国中标，挣钱的很少，价格压得太低。我觉得一位台湾的工程师看的很透：中国建筑界乱象的根源在于：我们没有一个专业的业主或甲方，我非常认同这一点。有人认为不规矩的投标方扰乱了市场，我不这么认为，每个行业的王者永远是游戏规则制定者，而不是游戏遵循者。正是这些建设方招标方藐视规则、滥用规则甚至根本不懂游戏规则，肆意的修改规范条款。在招投标过程中减少甚至拒绝担负责任和风险。导致现在的市场乱象出现。打个比方说，我们相比较欧美、日本等体系的清单计价招投标，至少缺失了一个工程全生命过程的一个管理概念，就像上大学一样，能考上就万事大吉了，混着我也能毕业，一样是社会认可的大学生，我们的工程是：只要中标就可以了，玩着花样也是我干，工程施工过程中安全、质量、成本控制、工期等等都是对招投标活动的一个呼应，是一个实施的过程，中国的国情导致了我们在这一块明显有缺失，直接导致市场无限度压低造价。再打个比方说我们投标，封装很严格，一点对不上废标，我一直认为封标是对乙方权益的保护更大，虽然开标前泄密对甲乙双方都是一种损害，但是在没有泄密风险的情况下仅仅封装格式都成了一个废标的理由，明显和他们优选施工队伍初衷相背离。他们在滥用规则，这方面的例子我一抓一大把，我和我的同事说笑话：来封标，开标检查，先扔出来几个，余下的封装很规矩，开标宣读价格，然后袖子一捋，来，二轮报价，我都奇怪了，你还封什么标啊，直接开个拍卖场多好。当然了今天讲这一些，我们都无力改变这一现状。我们只能适应它。可能很多人都像我一样选择忽视不能改变的地方，转而研究如何应对它。但是作为一个在这个行业里面走了很久的老造价人，我觉得我有义务提醒一下我们行业的阴暗面，我们必须正视乱象的成因、构成以及危害。才有可能应对、改变以及根除他。
当然，也有好的消息，前天我在网上看到中国要修改招投标法了，自从西安地铁电缆事件之后，只要是建筑业出现一点点小问题，那一定是低价中标造成，网上开始利用低价中标来赚眼球，可见，他在多少人眼中都是那么的深恶痛绝。
好、我们接着讲造价，就在我们施工而言，造价分为工程之初的预算、过程中的成本控制以及最后的工程结算，这三个步骤都很重要，如果是在充分竞争公正环境下，这三个步骤就是一个施工队的命脉所在，玩好玩不好，全都能体现在这。这里面有很多的技巧，等有机会咱慢慢聊，今天不聊这个第一，我们的时间有限，第三，所有的结算实例和结算技巧无一例外都有很强的针对性，我几乎没有见过会有两个工地的成本控制过程会相同。我们也知道几乎没有两个相同的工厂会有完全相同的造价。很多技巧只有借鉴性，而没有照搬的可能，实际上我们的成本控制这一块就是不停的针对新发生的问题提出不同的应对策略。如果策略搬照有误，那会是一个大坑。而我们使用什么样的策略，取决于你对现场情况的判断和认知。而判断和认知的基础在于你的行业经验。所以说案例只能哪来讨论，谁要是有兴趣，可以举办一个沙龙，详细谈谈案例那些事。
回到话题，就预算、成本控制及结算三个步骤，我觉得最容易的是预算，因为大致的工程就会有大致差不多的预算价出来，很多施工的现场管理人员、老板对价格都心知肚明，价格早就透明化了。而结算这一块，很多人都很看重，但有过现场经验的人都知道，如果前期工作做得好，结算那是水到渠成。尤其是前期准备充足，对结算矛盾点有充分认识的时候。这样一来，我们施工过程中的成本控制及进度申报、结算准备就尤为重要。甚至说你结算的好坏，在你结算开始的前一秒，就已经决定了百分之七十。在我们老板当中啊，有很多极端。有一个老板就给我算过账，他说苏工你看啊，我预算请人做，花不了几个钱，进度每月一次，我都会弄，活干完了，请个高手过来，扒扒图纸算算量，一个月结算就搞定了，对比常年请人常驻工地，我省很多钱哪！！！，对此咱只举例子，不做评论。
我当过预算员，我知道这里面的酸甜苦辣。
不知道大家注意过没有，安装工程五大员外加技术负责人，项目经理，管理层至少七个人，建筑工程是八大员外加两个领导，一共是十个人。这些人里面级别最高的是项目经理，要求最少是个二级建造师，技术负责人，必须是个工程师。除了他们之外，余下的五个人或八个人，都是一个“员”的级别。安全很重要吧，最多升级到一个专职安全员，意思是你啥事都不要干，专门负责安全，即使是专职安全员，也不是每个项目都要求的，很多项目还都是一个普通的安全员。咱转过来看造价，最早是个预算员，我考出来预算员证，还激动了好几天，没多久就给废了。国家说预算工作应该由造价工程师来做，可是后来造价工程师不够用，只好结合造价师和预算员给弄出来个造价员。可是造价员现在好像也不给办了，到底给升级到了造价工程师，看到没有，七个人或十个人中，有三个人是工程师级别，其中就有造价。
说到这我们会问，造价到底哪里特别了，需要特殊关照。造价人员是干什么的。我告诉你，造价人员工作类似我们的律师，在工程全生命周期里他一直是命脉所在。他是一个保驾护航的角色，我认为工程当中发生的矛盾点至少有一半出现在造价这一块。尤其是结算的时候，压力很大，太多的地方摇摆不定，老板想要，甲方不给，所有的人都在看你怎么拼了。
我在刚入行的时候，带我的师傅告诉我，小伙子，如果想在这一行立脚，你的工资不能由老板来开，由老板来开你就是成本，不能当成本，你必须要成为效益。在具体的施工过程及最后的结算中，往往有很多摇摆不定的东西，你要把这些摇摆不定的东西变成效益。这不光需要技巧，还需要细致复杂甚至繁复的工作才能做到。当然，我们不提倡极端。尤其不能把孩子都教坏了，我在现场就见过一个，一定要多要一点，无论该不该要他都要要。造价人员要能守住本心，你的本职工作是保障老板利益不受侵害，并不意味着你要把不该拿的钱一定要拿到手。
讲一下人才储备，插播一句，这大会欧阳版主要求突出一个干货分享，我这里那，先讲了很多大而泛的东西，逐渐引申到现实中，越往后越现实，哈哈。很多年轻的朋友问我，怎么学预算，我是建议是，如果足够年轻的话，尽量追求一个履历完整，就是把各种员都干一遍，对后续的职业发展有很大好处。最先干什么那？干资料，这里说的资料不单单指文控，还包括施工过程质量记录资料。这一个资料其实应该是由技术员来做的。总之就是这一份工作。因为你干完资料员，你就对工程的分部分项一目了然了。这里重点提一下，以后你几乎所有的工作都是建立在对工程分部分项认知上的。无论你从哪里下手，你都得倒过来补习你的项目分部分项工程知识。造价员什么时候干，最后干，造价员几乎上是理论上最简单的职业，曾经有人打赌做实验，对一个刚刚高中毕业的学生讲套定额，把一支烟点着头朝上立在那，开始讲，烟烧完，这名高中生定额套的溜溜的。很难吗？好像不难。但是你要想当一个合格的造价员，你必须会写文，会数学，会几何，懂物理，懂化学，你还必须懂电脑，能操作办公自动化软件，预算软件、图形软件等等。开会挨训、死磨硬泡一样都不能拉下。有了这一些之后，你才具备一个预算员基础。为什么最后干预算，因为不懂资料不清楚分部分项你就搞不清楚应该把哪一些数据汇总到一起，不懂技术你就不知道工艺，无法保证把每一个细节都计算上钱。不懂施工你就不懂措施，不懂安全你也不会懂措施。不懂材料和机械你就不懂换算。上面的全懂了加上懂合同懂投标懂规范你才能做好签证和设计变更。这一点是你的价值所在。所以预算是以简单的理论建立在各个工种之上的一种复杂职业，一根烟的功夫你可以教人套定额，一年都未必能教出来一个合格造价员。而且干造价这一行，心里素质还必须过硬，抗的了压，挨得了骂。会开会懂经营才行。
最后咱聊聊工地。我去过一个小工地，队长就是项目经理，老板一手提拔出来的，带队干活一把好手，但是其履历很单一，他只在这个工地上干过，至少，我觉得他只这个工地上当过官。很有一种井底蛙的味道，人很狂妄，甚至放言：我要走了，这工地就要塌架。有一个狂妄过度的队长式项目经理，不能不说是一种灾难。这个队长经历有多少，他认为就是全部了，整个工程，施工他认为占百分之九十九，结算他认为就是他工作的一种回顾，与他无关且在他的掌握之下。施工过程预算员不在现场，结算了要求队长配合你得求着他，你算出来的每一分钱在他看来都是对他工作的一种炫耀。在一个大老粗队长的掌握之下，目的在一开始就偏离了。
说完小工地，大工地怎么样那？有些呀，同样不容乐观，有一次一个老板给我打电话，说苏工我有个工地结算办不下来，我顾不上，你务必过来一趟，我们现场有预算员，你来厘清脉络，教教他就行了。我赶过去之后把那个小预算员单独约出来吃了顿饭，了解一下工地的情况，结果半斤酒下肚，那小预算员就哭了，他说苏工，我不知道为何而战。
这个老板有好几个工地，都是交给别人管理，我去的这个工地管理那是及其混乱，项目经理并不是凭本事上去的，他是凭关系上去，打仗亲兄弟上阵父子兵，你懂得。这种现象特别多。工地的施工过程中管理不够规范，结算资料的准备不足，很多施工过程中遗留的问题无法得到解决。导致结算工作迟迟无法完成。让你很不爽的是那个经理，就是工地上的一二把手。他们居然认为：他们是负责干活的，活干完了，既然老板专门花钱请了预算人员，结成啥样都是你自己的事。同样的问题，配合你得求着他，他们俩还以监督者自居。这还不算严重，严重的还在于：两个人为了掩饰其施工过程中遗留问题的造成的结算问题，对预算员那是一个劲打压。你是专门做预算的，结不好是你自己的事，要死你自己死、别带上我们俩。一定不能有我们俩啥事。这时候要是碰上一个清醒的老板，那也好说，预算员想和老板说句话都不行，想和审计吃顿饭经理不搭理，给老板打电话老板踢回项目经理那。结果那小预算员哭天无泪，工作又不能随便放弃，放弃了所有的黑锅更是他的拉，老板上百万的工程，他不敢扔下跑，牵扯太大。自己又没有能力扭转全局。所以他说他在孤军奋战，只希望能拔出泥潭。后来我给老板打电话，老板说他活的很不容易，我说是不容易，我知道你不容易，但不能否认，你活的很任性，你跟预算员直接说句话能做怎么了，这里的实际情况你知道吗，你这个工地遗留的问题，别说你的预算员，你那俩经理都解决不了。你自己过来吧。
别管工地大小，我们一定要做到权责同步、信息畅通，在这个结算案例中，两个经理拥有实权，几乎施工和结算的全过程都由他们俩直接操控。结算的实际操作人连吃顿饭的权利都没有。而他们俩，居然认为他们对结算结果不需要负任何责任。何等匪夷所思的权责分配他们都能搞出来。
我们无论干什么事，都必须明白目的，而我们的施工其实是一个经济行为，我们投标、施工，所有的所有都是为了一个目的，那就是挣钱，一个合格的项目经理必须要对这一最终目的负全部责任。项目质保结束才算是卸下担子。一个连最终目的都不知道的人掌管了工地上最高权利，是一个很恐怖的事，什么样结果都可能出现。作为一个大老板，如果你不能监管全局，那么你至少要放开言路，给基层工作者应有的话语权，另外不建议你们放弃对现场最高管理人员的监督。缺乏制衡的权利结构也是一种灾难。我干过预算员，我也当过项目经理。
当然了，这是极端案例，绝大部分工地项目经理是合格的。一谈起工地来往往太犀利，为什么要讲这么极端的一个案例，就是希望能够剖开表层直击灵魂，不是我讲的犀利，施工现场比这个复杂、残酷的多。我们讲到了最阴暗的地方，就是希望能够招来阳光。可能听了有点沉重，但是我觉得这是对欧阳总版主干货分享的一种呼应，以史为镜，可鉴未来。希望永远不要出现这一种结算结果。
谢谢各位。

宁静致远，苏慧志2018年01月27日凌晨

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